Zukunftsfähigkeit von innen heraus „Die eigene Arbeitsauslastung wieder selbst steuern“

Die Wettbewerbsfähigkeit beginnt mit der optimalen Nutzung der Systeme, wobei der Schwerpunkt auf dem Fertigstellen liegt, bevor man etwas Neues anfängt. Eine erfolgreiche Automobilindustrie optimiert sich selbst und ist damit langfristig marktfähig.

Knappe Zeitvorgaben und zunehmende Komplexität prägen die Automobilbranche und führen zu einer hohen Arbeitsbelastung. Nicht ein Projekt wird bearbeitet, sondern mehrere gleichzeitig. In diesem Spannungsfeld stehen nicht nur ganze Projekte auf der Kippe, den Beteiligten fehlt auch der Systemüberblick. Dieser würde aber vor Überlastung schützen.

Herr Biebl, die Automotive-Branche muss liefern! Was bedeutet das genau?

Liefern bedeutet, für den Kunden einen Wert zu schaffen. Also ein Produkt liefern, eine Dienstleistung erbringen oder den Kunden mit Wissen und Erfahrung weiterbringen. Das ist das oberste Ziel eines Unternehmens und seiner Mitarbeitenden. Gerade in der Automobilbranche mit ihrer Vielzahl an OEMs und Zulieferern ist das besonders schwierig zu steuern, gilt es doch, alle Kräfte auf den Kunden auszurichten und sich gemeinsam dem ausländischen Markt zu stellen.

Die Arbeitsbelastung in den Entwicklungsabteilungen nimmt zu. Für eine saubere Produktentwicklung bleibt kaum noch Zeit. Wo ist der Zusammenhang zum Liefern?

Die Arbeitsabläufe in den Betrieben und die Technik werden immer komplexer und erfordern viel Aufmerksamkeit. Die eigentliche Fertigstellung und Auslieferung eines Produktes gerät dabei schnell aus dem Blickfeld. So optimieren sich Abteilungen (Silos) oft selbst, ohne die Fertigstellung des Produktes aus Kundensicht zu betrachten. Während aus Sicht des Vertriebs gleichzeitig weitere Projekte angestoßen werden sollen, klagen die Entwickler über die damit verbundene gleichzeitige Belastung mit zu vielen Themen. Das Management kann meist nur anhand der Auslastung beurteilen, ob die Mitarbeitenden richtig eingesetzt sind.

Das klingt nach viel Stress und Konflikten innerhalb der Entwicklung?

Ja, denn Mitarbeitende und Unternehmen verfolgen unterschiedliche Strategien. Die Mitarbeitenden würden am liebsten nur eine Sache anfangen und diese auch zu Ende bringen. Andererseits treiben viele Kundenaufträge mehrere Projekte gleichzeitig in die Entwicklung. Die Frage, ob der Beginn von etwas Neuem oder der Abschluss von etwas Begonnenem im Vordergrund stehen soll, kann mangels Systemübersicht selten intuitiv beantwortet werden.

Keine gemeinsame Lösungsstrategie von Belegschaft und Management?

Die Mitarbeitenden sind frustriert, weil sie das Gefühl haben, dass ein Projekt schneller abgeschlossen werden könnte, wenn sie sich darauf konzentrieren würden. Sie können dies aber nicht beweisen. Stattdessen laufen aufgrund des Kundendrucks wieder mehrere Projekte gleichzeitig.

Ich kenne viele Entwickler, die in fünf oder mehr Projekten gleichzeitig stecken. Irgendwann verbringen sie mehr Zeit damit, sich immer wieder neu einzuarbeiten, als die eigentliche Entwicklung voranzutreiben. Schlimmer noch, im Extremfall werden sie vom Management als faul abgestempelt, wenn sie diese Probleme ansprechen.

Warum fällt das den Firmen so schwer?

Meist fehlt der systemische Blick, also die Transparenz über die Arbeitsprozesse. In Zeiten der Komplexität stochern wir im Nebel und mangels Durchblick werden Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen. Und der externe Wettbewerbsdruck verhindert, dass die eigene Axt, also die internen Fähigkeiten zur Bewältigung der Arbeitslast, geschärft werden. Ich helfe Kunden wie Infineon, ihre Lieferfähigkeit zu verbessern, indem ich diese Komplexität beherrschbar mache.

Firmen kämpfen also mit zunehmender Komplexität. Entscheidungen treffen fällt zunehmend schwerer. Wie lässt sich der Interessenkonflikt beseitigen?

Bevor man sich in große Veränderungen stürzt, sollte man das Vorhandene sichtbar und messbar machen. Kanban ist mit seinen Boards ein guter Ansatz. Es erfordert zunächst keine Veränderungen in der Organisation, aber der Wertschöpfungsprozess und seine Engpässe werden sichtbar.

Es bringt auch viele Kennzahlen mit, mit denen man den Gesundheitszustand des Systems messen kann. Mir gefällt zum Beispiel die LeadTime. Das ist die Zeit von der Auftragsannahme bis zur Lieferung an den Kunden. Oder Outcome, also wie oft geliefert wird.

Könnten so die Interessen des Managements und der Entwicklungsabteilung besser zusammengeführt werden?

Die Ausrichtung auf Lieferfähigkeit setzt die Fokussierung auf moderne Kennzahlen voraus, da die primäre Steuerung der Mitarbeiterauslastung heute nicht mehr systemisch zielführend ist.

Die Frage, wie viele Projekte gleichzeitig laufen sollen, kann mit Kennzahlen wie LeadTime und Outcome beantwortet werden. Dies geschieht iterativ durch das Setzen von Arbeitsbegrenzungen (Work in Progress Limits) und das Messen der Auswirkung der Änderung auf die Lead Time. Damit werden die Probleme von zu vielen oder zu wenigen Projekten gleichzeitig messbar und diskutierbar – Management und Mitarbeitende können im Dialog herausfinden, wo die optimale Auslastung liegt.

Wie wird das in der Praxis eingeführt?

Ich möchte ein Beispiel geben, wie wir das in einer Schlosserei gelöst haben. Das Beispiel ist viel einfacher als das, was wir in den meisten Betrieben haben werden, aber selbst dort gibt es schon eine gewisse Komplexität, die wir in mittleren und großen Betrieben vorfinden.

Das Problem im Handwerk ist, dass es sehr viele Aufträge gibt. Der Meister will den Kunden nicht verlieren, deshalb werden so viele Aufträge wie möglich angenommen, aber dann ertrinkt der Betrieb in Besichtigungen, Aufmaß, Auftragsklärung oder Fertigung. Dort haben wir erst einmal mit Kanban einen Überblick über den Arbeitsfluss geschaffen. Auch dort gab es Silos, nämlich Büro und Werkstatt, die nicht optimal aufeinander abgestimmt waren. Alle waren überlastet, vor allem der Meister, und jeder Mitarbeiter hat sich nur auf seinen Bereich konzentriert.

Die Transparenz, die wir durch Kanban erreicht haben, hat den Prozess so sichtbar gemacht, dass plötzlich alle Beteiligten gute Ideen hatten, wie man die Auslastung besser steuern und verteilen kann. Durch die teilweise Übernahme von Arbeiten, die nicht zu den eigentlichen Aufgaben gehörten, konnten viele Engpässe entschärft werden.

Am wichtigsten war es jedoch, darauf zu achten, dass etwas erledigt sein musste, bevor neue Arbeit ins System kam. Durch Wartelisten für Kunden und andere Maßnahmen konnte der Druck, neue Arbeit in das System einzuspeisen, verringert werden, so dass mit weniger Arbeit im System mehr Wert für den Kunden geliefert werden konnte.

Wie wirkt sich das auf die Arbeitsbelastung und die Zufriedenheit der Beschäftigten aus?

Die Mitarbeitenden sind viel weniger gestresst, weil sie nicht mehr so viele Aufgaben gleichzeitig erledigen müssen. Sie haben jetzt den Überblick über den Prozess und können endlich eigene Ideen einbringen. Sie haben ihre Arbeit wieder selbst in der Hand! Dieses Gefühl ist wirklich nicht zu unterschätzen und hat auch viel mit Wertschätzung und Stolz auf die eigene Arbeit zu tun.

Gleichzeitig liefert das Unternehmen mehr an die Kunden. Die Produkte sind schneller fertig, was sich beispielsweise in früheren Zahlungen niederschlägt. Die Lieferzeiten sind für alle Kunden vorhersehbar. Außerdem werden Taskwechselzeiten eingespart. Es wird früher geliefert, als wenn alles parallel laufen würde. Das würde ohne Transparenz und Messung unglaubwürdig klingen – ist aber so. Unternehmen und Mitarbeitende bekommen ein gemeinsames Gefühl für sinnvolle, systemische Optimierung und können an einem Strang ziehen. Wer einmal die Kraft einer solchen Organisation gespürt hat, will nicht mehr zurück.

Was ist die Empfehlung für die Automotive-Branche, um zu liefern?

Meine Empfehlung an die Entwickler: Nehmen Sie sich Zeit, um zu hinterfragen, wie gearbeitet wird. Kanban und andere Tools helfen, Transparenz zu schaffen. Bauen Sie einen Regelkreis auf. Machen Sie Ihre Leistung mit Kanban messbar, führen Sie gezielte Änderungen durch, verfolgen Sie die Auswirkungen über die Zeit und steuern Sie nach.

Das mit dem Regelkreis klingt schlüssig – warum wird es nicht genauso umgesetzt?

Im eigenen Saft etwas zu verändern ist sehr schwierig. Entwickler kennen ihr Geschäft, Veränderung ist etwas Neues. Auch die Kultur eines Unternehmens ist oft eher zurückhaltend und schluckt Veränderungsimpulse. Ein externer Begleiter auf dieser Reise, der auch das Wissen über systemische Optimierung mitbringt und viele Fragen stellt, ist manchmal hilfreicher als die beste Selbstdiagnose. Viele systemisch richtige Optimierungen sind leider (ohne Transparenz) nicht intuitiv und erfordern Mut.

Es ist kein Hexenwerk, sich auf die Lieferung zu konzentrieren und gleichzeitig die Arbeitsbelastung der Mitarbeitenden nicht ausufern zu lassen. Aber es bedeutet Arbeit, die richtige Führung und die richtige Erfahrung mit Veränderungen, um das Rad nicht neu zu erfinden.

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