Industrie im Wandel Automobilindustrie im Stresstest: Deutschlands industriepolitische Zäsur

Die deutsche Automobilindustrie steht vor einer industriepolitischen Zäsur. Geschwindigkeit, Software-Kompetenz, Qualifizierung, Effizienz und Kooperation sind die zentralen Stellhebel. Daher ist jetzt ist die Zeit für mutige Entscheidungen, klare Prioritäten und eine neue Kultur der Zusammenarbeit, wie der Kommentar von msg Mobility Advisors nahelegt.

Die deutsche Automobilindustrie steht an einem historischen Wendepunkt. Stimmen aus Industrie, Beratung und Forschung zeigen: Der Transformationsdruck ist enorm, die Herausforderungen sind vielschichtig – und die Zeit zum Handeln ist jetzt. Wie lassen sich die zentralen Erkenntnisse einordnen? Was sind die Handlungsoptionen für Unternehmen und Standortpolitik? Welche konkreten Ansatzpunkte gibt es?

Deutschland ist zu langsam für das neue Innovationstempo

Im internationalen Vergleich ist Deutschland im Innovationswettlauf zu langsam und zu komplex. Lange Entwicklungszyklen und hohe Produktionsaufwendungen bremsen die Branche aus. Chinesische Hersteller bringen neue Modelle doppelt so schnell und deutlich günstiger auf den Markt.

Die allgemeinen Empfehlungen sind bekannt: Komplexität radikal reduzieren, Innovationsprozesse neu denken, Portfolios klar priorisieren, Digitalisierung vorantreiben und die Kultur auf Geschwindigkeit und Pragmatismus ausrichten. Doch häufig bleibt es bei der Nennung großer Ziele und Programme, während die Umsetzung an der Beständigkeit der Denkmuster und der Trägheit der Rahmenbedingungen scheitert. Hier sind Aufsichtsräte und Vorstände gefordert, das bestehende Handeln grundlegend infrage zu stellen. Ein Beispiel zeigt sich in der Hierarchie der Lieferkette: Es gibt große technische Produktivitätspotenziale, etwa durch Datenökosysteme, KI-Prozessautomatisierung und vollintegrierte Applikations- und Datenplattformen entlang der Wertschöpfungsketten. Strategische Initiativen hierzu gibt es reichlich, doch oft fehlt es noch am Verständnis und Willen, traditionelle Markt- und Liefermodelle und das eigene Operating Model anzupassen. Dazu gehört unter anderem, Zulieferer und Dienstleister als gleichwertige Wertschöpfungspartner zu sehen und Kooperationen entlang der gesamten Supply Chain zu fördern. Durch partnerschaftliche Zusammenarbeit und offene Plattformen kann die notwendige Geschwindigkeit deutlich gesteigert werden.

Software ist zentraler Erfolgsfaktor

Die Wertschöpfung verschiebt sich rasant in Richtung Software und künstliche Intelligenz (KI). Die Transformation zum elektrifizierten Software-Defined Vehicle (SDV) ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Gleichzeitig fehlt es an Software-Kompetenz und digitalen Talenten – ein Risiko, das von vielen Marktteilnehmern betont wird. Es ist positiv zu sehen, dass Open-Source-Ansätze und branchenübergreifende Kooperationen gebildet werden, denn diese bieten Skalierungspotenziale, die sich auch auf weitere Wertschöpfungsstufen im Sinne übergreifender Standardisierung weiterdenken lassen. Auch in diesem Punkt ist der Vorstand gefordert, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

In der Praxis kommt oft die Frage nach dem optimalen Software-Entwicklungsprozess und der passenden Toolchain auf. Die Frage ist durchaus berechtigt, denn in vielen Organisationen besteht noch immer eine große Unklarheit, wie die Komplexität der Fahrzeugentwicklung im Spannungsverhältnis zwischen (a) Entwicklungskosten, (b) klassischen Methoden und Planungsprozessen sowie (c) grundlegenden technologischen und architektonischen Fragestellungen in einer Legacy-Umgebung zu beherrschen ist. Es zeigt sich, dass ein Grundsatzproblem darin besteht, dass die Fragestellung zu kurz greift, denn es bedarf der Betrachtung eines ganzheitlichen SDV-Ansatzes, der ausgehend von der strategischen SDV-Ebene eine Steuerung und Transformation der Organisation ermöglicht und auf einer vollintegrierten Daten- und KI-Strategie aufbaut. Auch hier zeigt sich, dass Zusammenarbeitsmodelle und Governance wesentliche Erfolgsfaktoren sind, denn erfolgreiche Softwareentwicklung entsteht im Zusammenspiel von Automobilherstellern, Zulieferern, Tech-Firmen und Forschungseinrichtungen – Kooperation und gemeinsame Standards sind der Schlüssel.

Der Verlust der industriellen Mitte ist real

Beschäftigungsabbau und Strukturwandel sind Realität. Besonders kleine und mittlere Unternehmen sind gefährdet. Die Gefahr eines Dominoeffekts in der Zulieferlandschaft wird von vielen Marktteilnehmern betont. Die industrielle Transformation erfordert massive Umschulungen und neue Kompetenzen. Gleichzeitig gilt es, die industrielle Mitte durch gezielte Innovationsförderung und Standortpolitik zu stärken. Mit Blick auf die Multi-Milliarden-Investitionen, die insbesondere durch die USA und China im Tech-Sektor forciert werden, ist es fraglich, ob nationale Möglichkeiten hinreichend sind. Die deutsche Politik muss Anreize schaffen und gegensteuern. Deutschland und Europa sind gefordert, durch Reformen den Rahmen zu schaffen, um Innovation und Investitionen zu fördern. Insbesondere in der KI-Technologie, der Halbleiterindustrie und der Batteriezellenfertigung gilt es, mit gezielten Anpassungen der Rahmenbedingungen ein Kooperationsumfeld zu etablieren und in Hinblick auf regulatorische Vorgaben die branchenspezifische Innovationskraft zu fördern und nicht zu verhindern. Die Unternehmen stehen unter massivem Druck und haben wenig Zeit zum Handeln. Angepasste Produktionskapazitäten, neue Liefer- und Regionalisierungsstrategien und auch die Verlagerung von Wertschöpfungsketten scheinen unausweichlich. Es formt sich ein neues Setup. Die Autobauer und großen Zulieferer haben bereits damit begonnen, die Value Streams mittels KI auf ein Höchstmaß an Produktivität und Effizienz zu transformieren. Auch hier zeigt die Praxis, dass es ratsam ist, mittels KI-Delivery-Frameworks einen Rahmen zu schaffen, der neben Skalierungseffekten auch die Geschwindigkeit und Wirksamkeit deutlich erhöht. Diese Wege führen zu einer veränderten Arbeitswelt und neuen Anforderungen in Form von Kompetenzen. Deutschland braucht daher neben den Investitions- und Kooperationsanreizen eine Qualifizierungsoffensive: Unternehmen und Politik müssen gemeinsam in Umschulung, Bildung und Talentgewinnung investieren.

Transformation unter Spardruck wird zur neuen Normalität

Kostendruck und Margenrückgang prägen die Branche. Effizienzsteigerung und Restrukturierung sind zwingend notwendig. Investitionen in Zukunftstechnologien müssen trotz Spardruck gesichert werden. Einige Marktteilnehmer empfehlen Diversifizierung, etwa durch Einstieg in neue Geschäftsfelder, andere sehen IT-Konsolidierung und Digitalisierung als zentrale Effizienzhebel.

Eines ist klar: Unternehmen müssen ihre Kostenstrukturen konsequent durch Digitalisierung, Automatisierung und die Konsolidierung von Prozessen und Dienstleistern optimieren. Gleichzeitig gilt: Wer jetzt gezielt in Zukunftstechnologien wie KI, Software und nachhaltige Produktion investiert, sichert sich langfristige Wettbewerbsvorteile. Die Transformation muss mit klaren Prioritäten und stringenter Steuerung erfolgen. Wie das erfolgreich gestaltet werden kann, zeigt sich an einem Praxisbeispiel: Ein Automobilhersteller hat im Bereich seiner Business-Applikationen jährliche Entwicklungsumfänge in einem hohen dreistelligen Millionenbetrag, verteilt auf zahlreiche IT-Dienstleister und hochfragmentierte Individualentwicklungen. Kosteneinsparpotenziale sind aufgebraucht, und es bestehen keine Mittel für umfangreiche Transformationsansätze. Der Ausweg aus der Legacy-Falle bietet ein KI-Ansatz, bei dem die Entwicklungsumfänge auf Basis vertraglicher Konditionen und Klassifizierungsansätzen unter Berücksichtigung des Business Impacts strukturiert werden. Das führt zu einer Steigerung des Cash-Flows, aus dem die Investition in einen Transformationssatz eigenfinanziert werden kann. Durch Optimierung der Value Streams, Portfolio-Steuerung, Operating Model und Anpassung des Liefermodells können nachhaltige Kostensenkungen von über 20 Prozent sichergestellt werden.  (se)

Interview mit Jochen Funk, Publicis Sapient

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* Marco Luerssen, Partner msg mobility advisors

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