Nexteer CEO Zhao Guibin: „Ich will Wachstum und Effizienz“

Nach der Übernahme durch Aviation Industry Corporation of China (AVIC) im Jahr 2011 hat sich Nexteer Automotive, das vormals zu GM gehörte, rasch weiterentwickelt. Im Gespräch mit Automotive News China äußerte sich CEO Zhao Guibin über weitere Potenziale.

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Elektromobilität und selbstfahrende Autos sind auf dem Vormarsch. Wie werden sich die Umbrüche am Markt auf das zukünftige Wachstum von Nexteer auswirken? In einem Gespräch mit Automotive News China hat Zhao Guibin, Chairman und CEO von Nexteer Automotive, vor Kurzem erklärt, dass das rasche Geschäftswachstum des Unternehmens durch eine Reihe von Reformen begünstigt wurde. Er meinte außerdem, dass sich durch weitere Reformen und die Durchsetzung globaler Strategien noch mehr Potenzial eröffnet.

Reformen als Sprungbrett

In den zurückliegenden sechs Jahren konnte Nexteer ein Umsatzwachstum von 72,7 Prozent und eine Verfünffachung des Gewinns verzeichnen. Im Jahr 2017 stieg der Nettogewinn des Unternehmens im Vergleich zum Vorjahr um 19,4 Prozent. Zhaos Erklärung für den Geschäftserfolg: „All das haben wir Reformen zu verdanken, ein Begriff, der für Chinesen einen hohen Stellenwert hat.“

Im Wettbewerb mit über 30 internationalen Unternehmen hat sich AVIC mit Beijing Yizhuang International Investment & Development verbündet und im April 2011 die Übernahme von Nexteer durch eine Mehrheitsbeteiligung von 51 Prozent unter Dach und Fach gebracht. Zhao wurde zunächst zum Chairman und später zum CEO des Unternehmens ernannt. Er hat lange Jahre bei AVIC als CEO des Bereichs Flugzeugtriebwerke und -teile gedient.

Für Zhao ist es ganz natürlich, dass man den Drang zu Reformen verspürt und gleichzeitig Spaß am Verkaufen hat. „Wie stellt man ein Unternehmen neu auf, das selbst die Amerikaner nicht so einfach zum Erfolg führen konnten? Wenn man es ihnen nachmacht, kommt man nicht weit. Die Antwort lautet: Reformen“, erinnert sich Zhao.

Um Reformen erfolgreich durchzusetzen, erfordert es ein fundiertes Verständnis des Unternehmens. Die Automobilbranche in Amerika ist weltweit für ihren Pioniergeist bekannt. Dies trifft auch auf Nexteer zu, das nach über hundert Jahren Wachstum seine eigene technische Expertise und ein umfangreiches Produktportfolio vorweisen kann. Es gibt aber auch Schwachstellen.

„Wie ein chinesischer Staatskonzern“

Dies hat Zhao dazu veranlasst, nach seiner Übernahme der Geschäfte die Probleme unverblümt vor der amerikanischen Geschäftsführung vorzutragen: „Als ich Amerika besuchte, habe ich ihnen gesagt, dass die derzeitige Aufstellung des Unternehmens einem chinesischen Staatskonzern aus früheren Tagen ähnelt – aufgebläht, ineffizient und mit starren Betriebsabläufen.“

Nach seiner Meinung waren die lückenhaften Funktionen eine weitere Belastung für Nexteer: „Auf dem Papier sah Nexteer damals wie ein Großkonzern mit vielen Werken an unterschiedlichen Standorten aus. In Wirklichkeit handelte es sich aber um einen Geschäftsbereich aus lückenhaften Funktionen, und das Unternehmen war alles andere als unabhängig.“

Um diese Lücke zu schließen, konzentrierte sich Zhao auf zwei Aspekte: Zunächst sollte Nexteer durch Neustrukturierung des nordamerikanischen Geschäfts zu einem effizienten, unabhängigen Unternehmen mit durchgängiger Funktionskette umgebaut werden. Außerdem sollte die globale Expansion forciert werden, um einen unabhängigen Weltkonzern zu errichten.

Umbau zum Weltkonzern

Es braucht Zeit und viel Mühe, um einen bloßen Geschäftsbereich in ein global agierendes Unternehmen umzubauen. AVIC machte sich das Motto „Jede lange Reise beginnt mit dem ersten Schritt“ zu eigen und verfolgte einen ganzheitlichen Ansatz, um die kulturelle und institutionelle Transformation voranzutreiben.

Laut Zhao war der Umbau des Unternehmens in einen Weltkonzern eine Strategie, die AVIC im Rahmen der Ausschreibung entwickelte. „Als ich in Amerika die Geschäftsführung traf, wurde die Sorge geäußert, dass wir ein chinesisches Unternehmen errichten würden. Meine Antwort darauf war, dass stattdessen ein Weltkonzern entstehen soll“, so Zhao.

Zweck der Globalisierungsstrategie war nicht, die Aktionäre zufrieden zu stellen: Vielmehr ging es um Produkte auf Basis von Forschung und der Erfahrung in der Autobranche. „Uns wurde bewusst, dass sich ein Unternehmen in einer Spezialindustrie wie der Automobilbranche global ausrichten muss, um überleben zu können. Insofern unterscheidet es sich von anderen Sektoren wie beispielsweise dem Baugewerbe, wo ein schrittweises Geschäftswachstum durch Fokus auf einen regionalen Markt möglich ist“, erinnert sich Zhao.

Top-Down-Ansatz im Unternehmen

Wenn man sich eine globale Vision zu eigen machen will, muss man bei der Struktur ganz oben ansetzen. Vor seiner Übernahme gehörten ausschließlich Amerikaner der Nexteer-Geschäftsleitung an. Einen Tag nach der Übernahme wurden drei Spitzenleute aus anderen Ländern angeworben, die sofort ihre Arbeit als Berater des Prüfungskomitees, Vergütungskomitees und Strategiekomitees unter dem Vorstand aufnahmen.

Auf der Führungsebene verständigte man sich im Rahmen der Globalisierungsstrategie darauf, die neue, globale Firmenzentrale von Nexteer in Auburn Hills (Michigan, USA) zu errichten – die im August 2016 bezogen wurde. Auburn Hills liegt nur wenige Kilometer von Nexteers nordamerikanischem Hauptsitz in Saginaw entfernt. Weshalb also eine neue Firmenzentrale in unmittelbarer Nähe bauen?

„Das war ein kritischerer Punkt. Der amerikanische Hauptsitz kann nicht als globale Zentrale dienen. Nordamerika ist wichtig, aber es kann nicht das weltweite Geschäft vertreten. Daher entschied ich mich, einen neuen Campus zu bauen, selbst wenn nur zehn Kilometer dazwischen liegen“, erklärt Zhao.

Derzeit treffen sich die Mitglieder der Geschäftsführung zu den regelmäßigen Besprechungen in der neuen Firmenzentrale. „Es mag unbedeutend erscheinen, aber so entstehen neue Ideen im Management-Team, indem die globale Denkweise gestärkt wird“, ergänzte Zhao.

Risiken und Rendite im Fokus

Zhao unterstreicht die Bedeutung der Unternehmenskultur beim weltweiten operativen Geschäft: Ein Weltkonzern sei nicht einfach die Summe seiner Tochtergesellschaften rund um den Globus. Vielmehr sei es ein Organ, das durch einen einheitlichen Denkansatz synergistische Effekte für sein weltweites operatives Geschäft erzielen und ein systemisches Management sicherstellen kann.

Das Unternehmen hat über den Kulturwandel seine internen Prozesse reformiert und optimiert und durch schlanke Fertigungsprozesse und produktive Restrukturierungen die Effizienz verbessert und seine globale Präsenz auf ein solides Fundament gestellt.

Laut Zhao wurden früher sämtliche Prozesse von Materialbeschaffung bis Fertigung intern abgewickelt. Durch Outsourcing hat sich hier vieles geändert. „Grundlage ist das Management unserer Kapitaleinsatzquote. Mit anderen Worten: Wir müssen die Risiken und die Rendite betrachten, auch wenn wir ausreichend Mittel zur Verfügung haben“, sagt Zhao.

Nexteer hatte außerdem die Angewohnheit, im Rahmen seines Finanzmanagements das EBITA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) zu berechnen. Heute legt man das Augenmerk eher auf den Nettogewinn. Zudem ist die Finanzabteilung mit der Erarbeitung einer globalen Steuerstrategie beauftragt, um den Konzerngewinn zu maximieren. Die kontinuierliche Spezifikation und Optimierung seines Geschäftsbetriebs und Investitionen haben sich für das Unternehmen bisher ausgezahlt.

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